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供應鏈管理

企業重資産、高庫存、高成本,利潤越來越低、風險越來越大,出路何在?澤亞咨詢爲您提供“前端防雜、中間治亂、後端減重”的供應鏈管理模式,全面降低企業運營成本,助推企業二次發展。
 

現狀——有采購跟單,無供應鏈管理工作

問題

供應商衆多,采購額分散,喪失規模效應

供應商有選擇,無管理;輕開發、重淘汰

停留在訂單跟催層面,供應鏈管理職能缺失,對供應商影響力弱

停留在采購談判降價的低層面,高階降價方式未涉及

與供應商是交易關系,未上升到戰略合作夥伴層面

供應商跨職能管理小組流于形式,有商務管理,缺技術、質量支持

失控後果:采購准交率低、合格率低;采購成本高,無規模效應

原因

高層對供應鏈管理重視不夠,認爲供應商管理人員就是幹跟單的工作

欠缺信任專業人士的監督體制,供應商管理人員大多爲老板親信,相對忠誠,但專業能力弱

公司架構中只有采購部,無供應商管理部,采購與供應商管理職能未分離

供應鏈管理能力欠缺,寄希望更換供應商的方法來改變目前的現狀

企業與供應商以交易心態合作,欠缺長期共贏發展的理念

供應商管理專員的統籌、協調能力差,領導力弱

解決方案

成立供應商管理部,設置專業供應鏈管理工程師(既有談判溝通能力、也有技術工程能力),將采購與供應商管理分離

導入供應商管理五步曲:供應商分類、評估、選擇、深度開發、績效管理

供應商整合,導入物料標准化管理,實施集中采購,降低成本

導入采購降本三台階

與關鍵供應商建立戰略合作夥伴關系,實現高層互訪交流機制

系統方案:導入“前端防雜、中間治亂、後端減重”的供應鏈管理模式

運作關鍵詞

運作關鍵詞

要點:前端防雜要標准化,中間治亂要精細化,後端減重要外包化

部門目標

部門目標

供應鏈管理模型圖


供應鏈管理模型圖

要點:以標准化、銷售預測、外包管理應對複雜的供應鏈管理

采購降本三台階

采購降本三台階

供應鏈管理:從“獵人”模式走向“牧人”模式

供應商管理5步驟

供應商管理5步驟

供應鏈管理體系建設

流程/制度

采購管理作業流程

外協管理辦法

供應商管理辦法

比價議價管理辦法

質量保證協議

陽光采購協議

表單/工具

采購訂單

采購進度追蹤管控表

供應商資料表

合格供應商名錄

供應商審核表

供應商資料表

供應商績效彙總表

物料采購比價表

供應鏈跨職能小組分工矩陣表

供應商管理策略分類

預期效果

完善采購跟單系統,提升采購准交率

開展銷售預測,降低庫存成本

降低采購整體成本

建立供應商管理系統,進行供應商整合,提升供應商管理能力,打造供應鏈優勢

工具模版

工具一:前端防雜之6大要素

工具一:前端防雜之6大要素

工具二:庫存降低分析模型

工具二:庫存降低分析模型

工具三:陽光采購協議(廉潔保證書)

工具三:陽光采購協議(廉潔保證書)

工具四:供應商體系審核(雷達圖)

工具四:供應商體系審核(雷達圖)

效果展示

案例一:佛山市華尖氣動釘制造有限公司

企業性質 企業類型 所處行業 企業規模 所處階段 變革年份
民營企業 內外銷、加工、自主品牌、貼牌 五金建材 約2500人
年産值約20億元
成熟
擴張期
2016年
企業簡介

成立于1998年,中外合資企業,2006年後發展迅速,目前在氣動釘行業産銷全球第一,全年産銷量超過16萬噸,涉及鋼材貿易、原料加工、包裝印刷、化工(膠水、油漆)、氣釘制造,是國內首家産業鏈完整的配套企業

變革原因

集團旗下工廠之間相互供應管理粗放,供應質量低下造成損耗大,各公司庫存不合理,庫存金額過大

運作效果 變革動作:
1)成立集團運營總部,設采購供應部,集團統一下達采購指令、供應商管理、采購價格控制。下屬工廠成立PMC部,MC部分功能分解,只負責物料請購和物料接收;
2)集團采購供應部、工廠MC和品質技術部共同參與制定主材、包材、膠水的《質量驗收標准》。
變革成效:
1)以前是送貨就收,只要數量對就行了,反正都是集團內部工廠的;現在有了集團內部共同參與制定的驗收標准,依據標准收貨,間接提升了各工廠的品質,降低了質量損耗,降低了成本;
2)膠水平均用量從30KG/噸,下降到22.5KG/噸,每噸節約膠水7.5KG,每噸釘子成本下降110多元;廢料率從3.3%下降到2.5%,每月降低廢料30多噸,增加銷售值10萬元;膠水用量和廢料率兩項,按月産量3600噸計算,直接增加淨利潤40萬以上;
3)制定《安全庫存標准》,佛山華尖工廠單包材庫存從每月230萬元下降到150萬元,河北工廠從170萬元下降到120萬元。

案例二:廣州飛肯摩托車制造有限公司

企業性質 企業類型 所處行業 企業規模 所處階段 變革年份
民營企業 內銷+外銷、加工、自主品牌 摩托車及發動機、電動車 約600多人
年産值約8億元
轉型期 2014年
企業簡介 成立于2005年,在全國共有四大生産基地,位列摩托車行業全國前10強,廣東、廣西、海南區域前3強,廣東制造500強企業
變革原因 供應鏈管理力理薄弱,庫存成本居高不下
運作效果 1)調整組織架構,將原來的采購部一分爲二:部分采購人員劃歸至PMC部擔任物控員,由原采購部主管擔任PMC部主管;選取較爲精幹的3名采購員組建供應商管理部,原采購部副主管擔任供應商管理部主管;
2)針對2家關鍵零部件供應商産品交貨合格率低問題,采取派駐駐廠QC方式,全程監控産品質量,督導供應商提升質量管理水平,此兩家供應商進料合格率分別提升了20.04%、11.18%;
3)展開庫存降低攻關活動,通過優化安全庫存、清理呆滯物料、提升銷售預測准確性等方法,使庫存成本降低了2390萬元。

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